Kiinassa on paljon hienoja mahdollisuuksia suomalaisille yrityksille

Kiina on tällä hetkellä BKT:n mukaan mitattuna maailman toiseksi suurin maa, ja maan kasvun myötä suomalaisilla yrityksillä on liiketoimintaa Kiinassa ja Kiinan kanssa yhä enemmän. Kulttuurieroista syntyy kuitenkin haasteita suomalaisille yrityksille, jotka pyrkivät kasvattamaan markkinoitaan ja ymmärtämään, mitkä johtamiskäytännöt toimivat maassa parhaiten.

"Haasteista huolimatta suomalaisilla yrityksillä on hienoja mahdollisuuksia harjoittaa nykyistä enemmän liiketoimintaa Kiinan kanssa", Kauppakorkeakoulun kansainvälisen liiketoiminnan professori Carl Fey kertoo. "Suomalaisten yritysten on toki sopeuduttava kiinalaiseen liiketoimintakulttuuriin sekä ymmärrettävä joitakin keskeisiä eroja idän ja lännen johtamistyylien välillä."

Suomessa johtajat antavat työntekijöille usein merkittävästi valtuuksia. Työskentely tällä tavoin on heille luonnollista ja työntekijät ymmärtävät, että valtuuksiin liittyy myös vastuuta. Kiinalaiset johtajat puolestaan toimivat usein melko itsevaltaisesti ja sanelevat toiveensa alaisilleen. Kiinalaisia työntekijöitä ei myöskään yleensä kannusteta kertomaan mielipiteitään.

Kiinalaiset työntekijät ovat erittäin ahkeria ja usein varsin uskollisia johtajilleen, jotka yleensä huolehtivat työntekijöistään hyvin. Näiden eroavaisuuksien vuoksi työn aloittaminen Kiinassa on suomalaisille johtajille erittäin haastavaa. Feyn mukaan suomalaiset johtajat antavat työntekijöille usein liian nopeasti vastuuta aloittaessaan työskentelyn Kiinassa. Heidän olisi muistettava, että vastuun antaminen on prosessi eikä yksittäinen tapahtuma. Lisäksi heidän olisi pidettävä mielessä, että Kiinassa työntekijöitä rangaistaan usein ankarasti vilpittömistä virheistä, joten ensimmäisenä on tehtävä selväksi, ettei työntekijöitä rangaista tällaisista virheistä.

Professori Fey kannattaa järjestelmää, jossa työntekijälle annetaan kokonainen palkallinen vapaapäivä, jonka aikana työntekijä voi pohtia tekemiään vakavia, mutta vilpittömiä, virheitä. Tällaiset virheet johtuvat usein liiallisesta työnteosta. Fey kertoo, että kun työnantaja siirtyy Kiinassa johtamistyyliin, jossa alaisille annetaan enemmän vastuuta, aluksi kannattaa pyytää työntekijöitä esittämään ideoita, joista keskustellaan, mutta joista johtaja tekee kuitenkin lopullisen päätöksen. Ideoita kannattaa pyytää pienryhmiltä eikä yksittäisiltä henkilöiltä, sillä kiinalaiset työskentelevät mielellään ryhmissä ja kertovat avoimemmin mielipiteensä, kun kyseessä on ryhmän mielipide eikä henkilön oma mielipide. 

Professori Feyn mukaan eroavaisuuksista huolimatta kiinalaiset pitävät suomalaisia johtajia ja yrityksiä suuressa arvossa ja tätä olisi hyödynnettävä. Kiinalaiset ovat yhä modernimpia, ja he ottavat mielellään vastuuta vastaan, kunhan tämä tapahtuu kiinalaisittain. Tämä on tarpeen Kiinassa myös siksi, että ihmiset ovat tällä hetkellä yritysten tärkein voimavara. 

Kiinalaisten mielestä työ tehdään toimistossa

Kiinalaisen ja suomalaisen työelämän sääntöjen välillä on selvä ero myös siinä, että Kiinassa miespuoliset työntekijät eivät lähde kotiin puoli viideltä hoitamaan lapsiaan. Kiinalaisten mielestä työ tehdään toimistossa, ja puoli viideltä kotiin lasten luo lähtevä suomalainen miesjohtaja saattaa vaikuttaa laiskalta. ”Erityisesti tapaukset, joissa suomalainen johtaja on antanut paljon vastuuta työntekijöilleen, voidaan käsittää siten, että johtaja sysää työnsä muille tai ei ole sitoutunut työhönsä. Kiinalaiset eivät aina ymmärrä, että suomalainen johtaja saattaa tehdä töitä useita tunteja myöhään illalla, kun lapset ovat menneet nukkumaan”, professori Fey sanoo. Edellä kuvatut esimerkit osoittavat, että tarvitaan paljon viestintää niiden työtapojen selittämiseksi, joita suomalaiset johtajat soveltavat Kiinassa. 

Jotta mahdollisuuksia voidaan hyödyntää, on tärkeää ymmärtää, millaista hyötyä ulkomaalainen voi saada kiinalaisista työntekijöistä tai yrityksistä. He haluavat tietää, mitä sellaista heille voidaan tarjota, jota he eivät jo itse tee. Kommunismissa suuret tavoitteet ovat yhteisiä. Näin ollen on tärkeää, että kiinalaisille työntekijöille ilmaistaan selkeät tavoitteet, joita kohti he työskentelevät, ja että nämä tavoitteet edistävät laajempaa tarkoitusta, josta työntekijät voivat innostua. On tärkeää pitää mielessä, että vaikka suomalaisen ja kiinalaisen kulttuurin välillä on eroja, myös yhtäläisyyksiä on olemassa. Esimerkkinä Fey mainitsee, että suomalaiset pitävät kiinalaisten tavoin ryhmätyöskentelystä, mikä edistää mahdollisuuksia hyvälle yhteistyölle.

Ennakoi ja innovoi menestyäksesi Kiinan markkinoilla

Kiinan talouden kasvaessa ja monipuolistuessa markkinoilla kehittyy uusia mahdollisuuksia ja haasteita. Menestyäkseen Kiinan markkinoilla suomalaisten yritysten on toimittava nopeasti ja innovatiivisesti, sillä liiketoiminta on Kiinassa erittäin nopeatahtista.

Carl Feyn mukaan kiinalaiset pitävät pohjoismaisia innovointijärjestelmiä ja etiikkaa suuressa arvossa. He arvostavat kulttuuriamme ja teknologiaamme. Feyn mukaan usein olisi viisaampaa keskittyä pieniin markkina-alueisiin, joilla on vähemmän kilpailua, ja laajentaa tämän jälkeen laajemmille ja houkuttelevammille markkinoille, aivan kuten vanhassa kiinalaisessa sodankäynnin strategiaa käsittelevässä Sodankäynnin taito -teoksessa neuvotaan. Tällaisissa tilanteissa voi olla kannattavinta soveltaa innovatiivisia strategioita sen sijaan, että suunnattaisiin suoraan suurimmille markkinoille perinteisillä strategioilla.

Hallituksen yhden lapsen politiikan takia kiinalaiset kohdistavat paljon huomiota lapsiin. He satsaavat esimerkiksi lasten terveelliseen ravitsemukseen ja ovat valmiita investoimaan lastensa koulutukseen ja terveyteen paljon suuremman osan tuloistaan kuin suomalaiset. Näillä aloilla on paljon mahdollisuuksia innovatiivisille yrityksille.

Lisäksi Kiinan elintaso on noussut, ja suurella osalla kiinalaisista on nyt merkittävästi käytettävissä olevia tuloja. Ympäristötekijöistä on tullut kiinalaisille tärkeämpää tulojen lisääntymisen myötä. Ympäristöteknologia-alan startup-yritykset voisivat hyötyä tästä, ja Fey uskookin, että ympäristöteknologia-ala on yksi potentiaalisimmista aloista Kiinassa. Koska kiinalaiset ovat kiinnostuneita koulutuksesta, myös eri koulutusalan yrityksillä on paljon potentiaalia.

Lisäksi johtajat voivat säästää arvokasta työaikaa, sillä Finnairilla on lentoja kuuteen Manner-Kiinan kaupunkiin (ja seitsemästä kaupungista Suomeen) ja suurin osa näistä on yölentoja. Suomi on myös Länsi-Euroopan maista lähimpänä Kiinaa sijaitseva maa. Esimerkiksi Tukholmasta Kiinaan lentää ainoastaan yksi kone päivässä”, Fey kertoo. Näistä syistä suomalaisilla yrityksillä on hyvät mahdollisuudet menestyä liiketoiminnassa Kiinassa, jos niillä on käsitys kiinalaisesta kulttuurista ja ne mukauttavat johtamiskäytäntöjään. Professori Fey pyrkii tutkimuksessaan, opetuksessaan ja neuvontansa avulla auttamaan juuri näissä asioissa. 

Lisätietoa:
Professori Carl Fey
Carl.Fey@aalto.fi
+ 358 50 408 1070

Carl F. Fey on Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun kansainvälisen liiketoiminnan professori ja vieraileva professori Chinese University of Hong Kong -yliopistossa. Professori Fey tutkii, mitkä johtamiskäytännöt ovat kaikkein tehokkaimpia Kiinassa ja Venäjällä. Hän on myös kiinnostunut Yhdysvaltain ja Kiinan välisestä kaupasta. Aalto-yliopistossa professori Fey opettaa muun muassa liiketoimintaa Kiinassa käsittelevää kurssia (”Doing Business in China”). Vuosina 2011–2015 hän toimi maailman suurimman kiinalais-ulkomaalaisen kauppakorkeakoulun, Nottinghamin yliopiston Kiinan-kauppakorkeakoulun (Nottingham University Business School China) dekaanina.